マーケティングは医薬品のライフサイクルにおいて、開発の成否を直接左右する極めて重要な段階である。大手製薬企業は一般的に強固な営業体制を有しており、先行者利益という点で独自の優位性を有している。しかし、新興バイオテクノロジー企業は従来の製薬企業とは異なり、製品の研究開発段階では高い技術力を発揮する一方で、製品発売後は革新的医薬品の価格設定（前回の記事「革新的医薬品の価格設定の概要」を参照）や製品の販売促進など、新たな課題に直面する。本稿では、バイオテクノロジー企業が製品発売後に選択した営業モデルを紹介し、国内企業が製品ライフサイクル後期に採用した運営戦略について分析する。
I. 革新的医薬品の商業化の概要
革新的医薬品の商品化は世界共通の問題である。統計によると、過去10年間にFDAに承認された新分子実体医薬品の約半数は、発売後の販売量が市場の期待を大幅に下回った。製品の販売が期待に届かないのは、多くの場合、複数の要因の影響を受ける。企業内の内部要因には、主にマーケティングチームとその能力構築が含まれ、外部要因には、主に新薬の価格設定メカニズム、支払いメカニズム、製品が発売された地域の市場アクセスメカニズムが含まれる。現在、国内の革新的医薬品の商品化はまだ十分に成熟しておらず、市場規模はまだ比較的小さく、革新的医薬品の商品化の生態環境はさらに最適化する必要がある。革新的医薬品の市場シェアの観点から見ると、2023年には国内の革新的医薬品の割合は約10％であるのに対し、米国では80％に達し、販売量にも大きな差がある。 2023年の国内医薬品売上高トップ10（病院サンプルデータ）は、中薬集団の恩比普（NBP）、ファイザーのスルペラゾン、三生特標（TPO）など。そのうち輸入薬は6つあり、中国製の革新的医薬品の割合は極めて低い。2023年の世界売上高トップ10の医薬品は、MSDのペムブロリズマブ、アッヴィのアダリムマブ、ノボノルディスクのセマグルチドなど。ほとんどすべてが革新的医薬品であり、国産革新的医薬品の実用化にはまだまだ長い道のりがあることがわかる。
表 国内・世界販売数量上位10製品一覧
II. バイオテクノロジー革新的医薬品の商業モデル
1. 独立したマーケティングチームの構築
このモデルは、企業に高い総合力を求め、販売チームの編成や製品学術の推進など、莫大な資本投資と運営能力を必要とする。上場企業の年次報告書から見ると、研究開発よりも商業化の方が「お金がかかる」ようで、企業のキャッシュフローも試される。恒瑞製薬などの国内大手製薬会社は近年、商業化チームの縮小を続けてきたが、現在の営業部隊は依然として9,000人を超えており、引き続き有利な分野で強力な営業力を強化している。2023年からの販売費は約75億人民元、同期間の研究開発費は約49億人民元。また、成熟した大手製薬会社は、ジェネリック医薬品や革新的な医薬品を含む豊富な製品ポートフォリオを持っていることが多く、単一製品の販売変動が商業化チームに与える影響に耐えることができます。しかし、新興製薬会社もより大きな不安定さに直面しています。上場初期段階では革新的な製品が少ないため、コア製品の販売量が不十分であれば、商業化チームに大きな影響を与えます。現在、BeiGeneとInnovent Biologicsは、中国で商業化に成功した新興製薬会社の代表です。両社とも3,900人以上の従業員を擁する営業チームを擁し、上場製品のポートフォリオは拡大し続けています。ザヌブルチニブは、売上高が10億ドルを超える中国初のブロックバスター医薬品となっています。
2. 他人に商品の販売を委託する
新興製薬企業が営業チームを立ち上げることが難しいため、一部の企業は製品販売にCSO（契約販売組織）を選択する傾向があり、CSOが製薬企業の市場拡大を支援し、製薬企業は研究開発に集中し続けることができるというウィンウィンの状況を実現しています。中国で有数の医薬品商業化CSO企業であるBaheal Pharma Groupは、最近、業績を通じてその卓越性を示しました。業界の冬の時期にもかかわらず、同社の株価と業績はトレンドに逆行し、2023年には純利益が約30％増加し、3年連続で高速成長を維持しています。有力なCSOは、新興の革新的な製薬企業にとって徐々に好ましい選択肢の1つになっています。昨年11月、Baheal Pharma GroupはRuidi'aoと商業協力に関する戦略的協定を締結し、発売後のRuidi'aoの放射性医薬品シリーズの中国本土市場での独占的なプロモーションと販売を担当することに合意しました。
3. 共同マーケティング
上記の2つのモデルに加えて、一部の新興製薬会社は、大企業との提携の機会を模索し、製品パイプラインを共同開発し、徐々に独自の販売チームを構築したり、大企業とは異なる差別化された競争優位性を生み出したりしています。 Alphamab Oncologyは、世界初の皮下注射剤PD-L1 -エンバフォリマブを開発しました。これは、当初Henliusが開発し、2016年から3D Medicinesと共同開発（主に臨床開発）してきました。 2020年、Henlius、3D Medicines、Simcere Pharmaceutical Groupは戦略的提携に達しました。 Henliusは元の開発者として生産と品質を担当し、3D Medicinesは腫瘍分野の臨床開発を担当し、Simcere Pharmaceutical Groupは中国本土での製品の独占商業プロモーションを担当しています。 3者はそれぞれの得意分野に注力し、Win-Winの協力を実現します。 別の例として、Hutchison Pharmaceuticalsは武田と協力協定を締結しました。ハチソン・ファーマシューティカルズは、武田薬品の消化器疾患に関する高い専門知識と包括的なグローバルな商品化計画を活用し、米国でフルキンチニブの販売に成功し、製品売上の急速な増加につながりました。
III. 展望
国内の革新的な医薬品は10年以上にわたって発展してきました。近年、革新的な製品の急速な発売に伴い、どのようにして商業化を成功させるかが製薬業界が直面する緊急の課題となっています。上記の3つのモデルは現在かなり代表的なものであり、各社はそれぞれの状況に基づいて適切な商業モデルを選択する傾向があります。今後、中国の革新的な医薬品は急速に発展し、その商業化形式に突破口が開かれることは避けられません。政府、業界団体、企業など、さまざまな主体の共同の努力により、国内の商業化環境は改善し続けるでしょう。